Что такое ABC XYZ-анализ продаж и как его провести?

ABC XYZ-анализ — это простой способ понять, какие категории товаров приносят наибольшее количество прибыли по принципу Парето: 20% продукции дают 80% дохода компании. ABC-часть показывает минимум, приносящий основную долю выручки. Вторая часть — XYZ помогает оценить, насколько стабильно каждый из них генерирует прибыль.

Например, ABC-анализ показал, что зимние колеса вышли на пиковый спрос и дают высокий доход в течение 3 месяцев. Бизнес, не проведя вторую часть исследования, закупил большой запас товара, который в результате просто лежит на складе и не даёт прибыли. Но если провести XYZ-анализ, станет ясно, что это вопрос сезонности. Таким образом можно заранее просчитывать подобные ситуации. Поэтому лучше проводить его на срезе не 2-3 месяцев, а в идеале — минимум полгода, оптимальный вариант — год. Это поможет охватить все сезоны и получить максимально релевантную репрезентативную выборку.

Также метод выявляет позиции, которые в рамках серийности присутствуют у клиента. Например, iPhone 15 отлично продаётся и компания начинает закупать большие партии. Продажи идут и вроде бы всё хорошо. Но если провести внутреннее серийное исследование этой модели — смартфон с одной SIM-картой, с двумя SIM-картами, с разными характеристиками по цвету и объёму памяти, — то по итогам исследования может оказаться, что наиболее часто продаваемый продукт — iPhone 15 на 128 гигабайт с одной SIM-картой. А компания при этом закупает полностью модельный ряд в большом количестве. Соответственно, одна часть продукции складируется и не реализуется, а другая, наоборот, находится постоянно в дефиците. Исследование помогает понять, что конкретно продаётся, а что нет, и исходя из этого, регулировать стратегию даже для одной модели.

Его можно применять под конкретные цели, например, исследовать подрядчиков. Допустим у огромной корпорации есть большой пул подрядных организаций выполняющих заказы, которые можно объединить в одну сущность (то есть это не должно быть так, что один подрядчик поставляет цемент, а другой занимается клинингом). Это должны быть подрядчики, выполняющие примерно одинаковый заказ. Метод позволяет определить линейку тех, кто наиболее эффективен, а от кого стоит отказаться. Аналогично можно использовать метод для работы с клиентской базой.

Метод чрезвычайно гибкий и его можно адаптировать под разные задачи. Главное, соблюдать два критерия: во-первых, необходимо обязательно оценивать всё по одной метрике. И во-вторых, чем больше выборка исследуемых объектов, тем точнее результат по принципу Парето: если условно взять два товара, то будет сложно разложить их на матрицу и выяснить, что из 20% приносит 80% прибыли. И наоборот, в случае 10 000 товарных единиц результат получается максимально репрезентативным, а дальнейшие действия окажут наибольшее влияние на функционирование бизнеса.

Распределяем товары по выручке на уровне глубокой детализации и рассчитываем долю и накопленную долю. К какой группе — A, B или C — относится изделие определяют по накопленной доле. По принципу Парето, в первую попадают позиции, у которых этот показатель будет до 80%, во вторую — до 95%, остальные составят группу С.
Часть A даёт максимум дохода, часть B — «крепкие середняки», и C — это товарные позиции, которым стоит уделить максимум внимания с точки зрения отключения или оптимизации.

На этом этапе многие компании совершают главную ошибку, а именно: делают промежуточные выводы о том, как менять своё позиционирование и ассортимент. Сначала необходимо понять, насколько стабильно каждый из этих продуктов приносит доход.

Нужно раздробить выручку в динамику. Классически — на все 12 месяцев, чтобы определить максимально чёткую сезонность. Тем не менее, если в целом ситуация стабильная, достаточно оставить выборку из 6 месяцев. Затем рассчитываем коэффициент вариации — эта метрика показывает, насколько показатели отклоняются от среднего значения. Она рассчитывается в Excel по формуле =СТАНДОТКЛОН(B2:M2)/СРЗНАЧ (B2:M2)*100, где B2:M2 — диапазон, в котором указаны данные (у вас он может быть другим). Показатель будет выражен в процентах.

Отсортировав по возрастанию, получаем три новых группы: X, с коэффициентом вариации меньше 10%, которая максимально стабильно генерирует выручку. Y — от 11% до 25%, объём продаж этих товаров меняется, но без резких скачков. И Z с отклонением выше 26%, где не стоит рассчитывать на данную группу или полностью оставлять её без внимания.

Как только готовы обе части исследования, можно сгруппировать показатели в классическую матрицу.

Товары зелёной группы могут оказаться в ней из-за постоянного пребывания в рекомендации на главной странице сайта, и только поэтому генерировать выручку. Возможно и обратное. В красной группе могут оказаться новинки, которые только-только вывели на рынок. И, возможно, причина не в них, а в недостаточном уровне медийной поддержки, и после корректировки стратегии они перейдут из красной зоны в зеленую.

• Нет учёта серии товаров.

Например, красный диван генерирует много выручки. При этом он требует мало инвестиций в рекламу. Бренд принимает решение производить его максимально много, поставлять на склад и продавать. Но у позиции есть ещё десять вложенных единиц: диван красный кожаный, красный тканевый, эксклюзивный и так далее. Если не углубляться в исследование, то может оказаться, что склад заполнен, но не теми единицами, которые продаются.

• Подход «в лоб».

Например, выяснилось, что услуга неэффективна и нерентабельна. Она пользуется некоторым спросом, но попала в нижний правый край матрицы. И в теории её нужно убрать из бизнеса. Но если сделать это, не углубившись в вопрос, есть вероятность совершить ошибку. В рамках самого бизнеса услуга может оказаться входным звеном для продажи какого-то сложного технического продукта или помогать реализовывать что-то для клиента. То есть согласно исследованию она убыточна, но в общем контуре — это ассоциированная конверсия к конечному покупателю. И, убрав этот элемент, компания потеряет и финальные продажи, которые находились в матрице как самое стабильные и приносящие выручку.

Подход «в лоб» — это, когда решение принимается исходя из результатов, а что за ними стоит не анализируется. Бывает так, что продукт не продаётся потому, что недавно вышел на рынок и нужна медийная поддержка. Если обеспечить его достаточным уровнем охватных размещений, у продукта будет потенциал к перемещению в группу с высокой эффективностью.

Исследование отражает то, что происходит здесь и сейчас, но не даёт ответа почему.

В первую очередь нужно понять причину: почему это хорошо продаётся, почему не имеет выраженного всплеска просадок и почему товары, которые находятся в красной зоне, туда попали.

Конверсионные группы могут продаваться только потому, что на них тратиться много охватного бюджета. И если отследить затраты на продвижение, окажется, что это нерентабельно: продукт хорошо продаётся, но не той ценой, которая нужна бизнесу.

«Середнячки» могут быть таковыми, поскольку их не «подсвечивают», но при этом у них гораздо больший потенциал. Их можно вывести на Главную или порекомендовать в email-рассылках.

Важно повторно проводить анализ и отслеживать, переместились ли товары в другую зону и почему. И если они перешли в красную зону, то как вернуть их обратно. Возможно, причина в слишком высокой цене на рынке и ближайший конкурент её перебивает. Тогда можно скорректировать цену и вернуть его обратно.

Если товар не нужен: рынок изменился, продукт устарел, он относится к эксклюзивным изделиям или премиум-сегменту, то можно не держать его на складе в большом количестве, а реализовывать по предзаказу.

Его сильная сторона ещё и в том, что он легко осуществляется при помощи доступного для всех инструмента — Excel. Также можно автоматизировать этот процесс, прописав алгоритм в Power BI, что сэкономит время для повторных срезов (которые обязательны в рамках ABC XYZ-анализа).

Существуют релевантные сервисы, однако есть большое но: компании зачастую не готовы отдавать верхнеуровневые данные из своих CRM даже системам аналитики (Яндекс Метрика, Google Analytics), а здесь речь идёт о передаче огромного массива ценной информации неизвестным сторонним сервисам. К тому же исследование не настолько сложно в реализации, чтобы так рисковать.

Сам ABC XYZ-метод — не финальная точка. Невозможно сделать объективные выводы только на основе текущего положения дел. Необходимо систематически повторять исследование, актуализировать информацию и отслеживать динамику, чтобы работа, которая будет проводиться в дальнейшем не уходила «в стол». Также важно оценивать бизнес в целом и учитывать внешние факторы.